介绍

您是一家大型企业的项目经理，希望与供应商合作进行一些工作吗？

为企业客户准备和交付工作声明（SOW）似乎是一项艰巨的任务。在项目发现阶段牢记这四个关键点将有助于项目负责人和经理定义构成SOW的每个组件。

由于SOW是及时的快照，并且文档概述了软件开发提供商满足规定要求的一系列活动，可交付成果和时间表，因此它应该具有支持成功项目交付的详细程度。

在准备SOW时，尽可能多地关注以下四个关键点将实现这一结果，并向客户展示能力。

 

1.尽可能详细地定义范围

在SOW中列出估计的可交付成果时，重要的是要考虑需要多少细节。详细程度取决于几个因素：

发现时间/成本

项目发现阶段可用的时间和资源量将在最终范围的详细程度中发挥重要作用。投入时间和资源更详细地识别和详细说明交付项目将在估算对其的努力时提供更高的信心。

项目方法论

如果将Agile用作项目交付框架，那么所需的置信水平最初会降低，但随着交付团队学习如何协同工作并在每个sprint中交付工作软件而增加。瀑布式方法需要更高的置信度才能使业务开始交付舒适。

关键利益相关者可用性

通常，作为项目一部分的主题专家和供应商将被要求详细说明初步理解，并提供更清晰的所需要的图片。由于各种原因，在发现期间可能并不总是这样。如果是这种情况，则估计值必须补偿较低的置信因子。

供应商/系统规范和设计完整性

在大多数情况下，需要根据某种系统，接口规范或高级设计至少进行一些估算。这些可能并不总是完整的或提供足够的细节以获得全貌。这些知识差距可能能够被技术主题专家等所掩盖。如果不是这种情况，则需要添加假设列表并降低相关可交付项目周围的置信度。

最终，这些因素将限制SOW的准确性，重要的是通过将总体置信度评级作为百分比来在文档中说出来。

该评级将为那些负责接受和签署他们可以预期的差异的人提供背景。如果利益相关者不接受信任程度，则应在交付前将其视为知识中不可接受的差距。

 

2.用一组可靠的假设来估算估计值

接受团队在发现过程中对项目的了解总是比任何其他阶段都要少。考虑到这一点，将需要一个涵盖任何未知和未经证实的约束的工具。这个工具将是卑微的假设。

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一套定义明确的假设不仅有助于解释为什么以可信方式估算已确定的可交付项目的原因，它们还可用于弥补在发现期间无法关闭的知识缺口。

应尽可能详细地定义假设，这一点非常重要。在这里，最好具有高水平假设以及内联可交付水平假设，因此假设可以根据需要进行广泛或具体。

通过与其他利益相关者聚在一起并分享假设列表，然后将它们与预期交付团队中其他人的假设进行比较将是非常有益的。与其他人一起验证和探索已确定的假设通常会导致比单个人单独生产更好的覆盖范围。

如果对假设清单进行了合理的努力并且采用了上述策略，那么当澄清开始飞行和交付起飞时，项目将处于有利位置。

3.交付阶段定义应反映实际过程

在定义项目的交付阶段时，请注意项目在交付期间将使用的流程。相位越接近实际过程，相变就越平滑。这是因为在商业利益相关者同意的SOW中就可以了。与此不同将导致混淆，并可能阻止项目团队进入下一阶段，而项目经理试图与业务利益相关者澄清。

定义阶段时要包括的一些关键项是：

• 意图：这应该以简洁的方式描述阶段的意图。
• 输入：此阶段需要启动的依赖项，始终包括在不是第一阶段之前的阶段的输出。
• 产出：应列出任何预期的关键成果和可交付成果，以便每个人都理解并同意预期的内容，这将形成要签署的验收标准。一套明确定义的验收标准可以说是阶段描述中最重要的焦点。
• 签署：这应列出签署阶段所需的利益相关者。这种情况常常被排除在外，并且出现了“谁说你可以进步？”这个不可避免的问题。

使用敏捷项目交付框架，应该可以采用“完成定义”中定义的内容，并使用它来描述交付阶段，反之亦然，因为这将是每个阶段完成的真实反映。

 

4.同行评审SOW

对SOW进行同行评审将为参与者提供在仅考虑个人观点时可能遗漏的洞察力，并将导致最终SOW中的差距缩小。

由于害怕判断，首次向他人展示工作通常是令人生畏的，然而，这个过程越多，所有参与者就越容易，整体结果将具有更高的品质因素。

与相关团队成员分享SOW的简单过程 - 通常是 - 确定一些想法或发现一个未被考虑的关键问题导致

确定遗漏的可交付成果或关键假设。对于确定可交付项目的范围也是如此，与同事共享列表的简单行为通常会识别出一些未被考虑过的项目。

有许多方法可以进行同行评审，并且有无数篇文章描述了良好的同行评审系统的关键因素和机制，在此过程中最重要的是与其他人共享SOW。 Bob Ronan撰写的文章“成功项目的秘诀：同行评审”是一个这样的例子，因为它写得很好并且表明了同行评审过程的重要性。

 
结论

使用上述4个关键点来关注生产SOW时的可用时间，将输出放在最佳位置，以实现成功的项目交付。

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